L’irruption du « chief digital officer » dans l’organigramme de l’entreprise induit de nouveaux enjeux dans le positionnement du DSI. CDO et DSI possèdent a priori un champ d’intervention similaire : innovation, digitalisation, urbanisation. Un périmètre clair, mais sans doute mal négocié, selon Yves Gauguier, le DSI du groupe BEL qui nous a confié sa vision de chacun des rôles.

Pourquoi créer un poste de directeur digital ? La question mérite d’être posée pour au moins deux raisons. Toute d’abord, la majorité des entreprises possède un système de production éprouvé et délivrent produits et services de manière satisfaisante. Ensuite, le DSI est censément le porteur de l’innovation au sein de l’entreprise. À l’heure de la transformation digitale, c’est bien lui qui est au cœur de l’articulation entre système d’information et marketing, entre intégration de nouveaux outils et méthodes associées pour gagner en agilité.

Avoir un CDO est lié au secteur de l’entreprise

Pour Yves Gauguier, DSI du groupe BEL, cette ligne de partage et ce constat ne sont pas aussi limpides. La création d’un poste de CDO répond selon lui à une raison liée au secteur où opère l’entreprise, « le poste de CDO est surtout présent dans les entreprises peu confrontées au client final, comme par exemple dans les secteurs de l’industrie (B2B). A contrario, la nécessité d’un CDO est beaucoup moins forte dans les secteurs B2C, où le quotidien du DSI est déjà d’anticiper les changements d’habitude des consommateurs », analyse Yves Gauguier qui poursuit, « la vocation du CDO vue par les entreprises est surtout de mener des “projets ponctuels et rapides” destinés, entre autres, à tester des initiatives en relation directe avec le consommateur final ». Autrement dit, pour le DSI du groupe Bel, les chances de trouver un binôme DSI-CDO dans le secteur de l’industrie sont fortes.

Projets structurants vs relation client agile

Telles que dessinées par Yves Gauguier, les frontières fonctionnelles entre CDO et DSI sont tracées par deux marqueurs. Le premier est lié à la relation client. En schématisant, le périmètre du CDO porterait sur le front-office de la relation client (avec toute la machinerie marketing associée), et serait présent sur le front de l’expérience client. Pour sa part le DSI travaillerait sur le cœur de la production avec en corollaire le second marqueur fort lié à l’investissement comme le précise Yves Gauguier, « à l’inverse du CDO, le DSI investit sur des projets capitalistiques d’envergure et se doit de minimiser le risque d’erreur en s’appuyant sur des modèles industriels et de management éprouvés. Pour sa part au regard de l’absence de modèle, le CDO a en quelque sorte un droit à l’erreur plus élevé pour inventer la nouvelle relation client au regard des technologies émergentes ». Du point de vue de l’entreprise, le DSI n’est donc pas l’interlocuteur privilégié de la transformation digitale. Pour Yves Gauguier, les deux fonctions se complètent et l’entreprise peut créer une structure à double rattachement pour faciliter les nouvelles méthodes de travail aux confluences de l’informatique et du « digital » à l’instar du « test & learn », la mise en œuvre de proof of concept (poc), le déploiement de méthodes agiles etc.

Comment le DSI peut piloter l’innovation

Au regard de l’expérience d’Yves Gauguier, les périmètres de chacun sont donc clairement définis par les entreprises : d’un côté une activité orientée client avec un passeport donné à la capacité à d’innover pour le CDO, de l’autre un DSI opérant sous la double contrainte de l’optimisation budgétaire et d’un faible droit à l’erreur. Pourtant, le DSI est légitime à piloter l’innovation martèle Yves Gauguier et ce pour une simple raison : « la technologie digitale est transverse et concerne l’ensemble des fonctions métiers : marketing, commercial, logistique et bien entendu système d’information. »

Cette transversalité est sans doute l’apanage de la transformation numérique. Après des décennies de taylorisme et la création de silos en organisation matricielle pour maximiser les économies d’échelle, le digital oblige à repenser l’organisation au global et plus spécifiquement celle de l’appareil de production sous la pression d’un élément fédérateur : la donnée, et son exploitation. « le volume de données généré par le consommateur doit impérativement être exploité par l’entreprise et de ce fait, elle doit être partagée avec chacune des fonctions de l’entreprise. Du point de vue de la DSI, il ne faut pas que ces données soient détenues par un seul fournisseur, il ne faut pas non plus qu’elles soient exploitées par la seule équipe marketing, mais bien par l’ensemble de l’entreprise afin d’apporter de la valeur. Par exemple, les données laissées par le consommateur permettent d’identifier les produits ou la catégorie de produits qui intéressent le plus grand nombre de consommateurs. Cette information est capitale pour le commercial, mais aussi pour la DAF qui peut anticiper les ventes et les revenus à venir. Elle est tout aussi importante pour la fonction achat ou la logistique pour anticiper les acquisitions des matières premières et acheminer les biens tout au long de la chaîne de production. Pour le dire plus simplement : le DSI doit évangéliser sur le digital et expliquer comment il amène à changer les habitudes de travail et les interactions fonctionnelles entre services au sein de l’entreprise », expliquer Yves Gauguier.

Pour Yves Gauguier,il faut « Démontrer la valeur du digital »

Un autre argument en faveur de la DSI porte sur sa capacité à démontrer la valeur apportée par le digital. Habituée à fonctionner sous contrainte technique et budgétaire, la DSI a une culture d’excellence opérationnelle forte induite par l’obligation d’anticiper et de prouver la valeur créée par ses initiatives. À simple titre d’exemple, nous pourrions évoquer le passage vers le cloud avec les calculs parfois complexes entre capex et opex opérés par la DSI pour effectuer la bascule. Mais, au-delà de l’argument financier et budgétaire, la DSI a d’autres raisons légitimes de se réapproprier l’innovation.

L’appropriation de technologies émergentes comme levier de la DSI

Pour Yves Gauguier, un autre vecteur de réappropriation de l’innovation par la DSI consiste à traduire les technologies récentes, objets connectés, big data, intelligence artificielle, en bénéfices métiers, « un DSI devra par exemple se demander : comment les objets connectés peuvent aider les métiers de la logistique à mieux déplacer les actifs de l’entreprise, comment le big data peut optimiser la maintenance de l’appareil de production dans les usines ? Pour le dire autrement, pour se réapproprier l’innovation, le DSI doit apporter un bénéfice opérationnel aux métiers en leur fournissant des technologies novatrices », résume Yves Gauguier pour qui la conjugaison de ces deux éléments redonnera la main de l’innovation au DSI.

Cloud : s’ouvrir pour gagner en agilité digitale

Dans ce repositionnement de la DSI comme pilote de l’innovation digitale, le cloud se pose pour Yves Gauguier comme un allié de poids. Et pour plusieurs raisons : « La première est triviale et consiste à confier à des professionnels des tâches sans valeur ajoutée pour la DSI qui peut ainsi se concentrer vers son cœur de métier tout en bénéficiant d’une puissance accrue en termes d’infrastructures. La seconde est liée à l’accompagnement vers l’ouverture du système d’information à des partenaires externes ou des technologies spécifiques », détaille Yves Gauguier pour qui « L’ouverture qu’apporte le cloud au système d’information est l’atout majeur pour moderniser son SI et innover rapidement en bénéficiant de l’open innovation ou de partenariats avec des startups ».

Au DSI de faire son marketing interne

Au final, si CDO et DSI peuvent cohabiter sereinement, la DSI doit sans doute refaire son marketing interne pour se poser comme interlocuteur privilégié de l’innovation et du digital. L’évolution du métier à l’aune du cloud, du devops, des API l’a familiarisée avec l’agilité et lui a apporté la capacité à réaliser des projets en mode agile, par incréments successifs, même au cœur des chantiers critiques de l’entreprise.

DSI : quatre points pour reprendre la main sur l’innovation

– Évangéliser et expliquer en quoi le digital modifier les métiers et organisation de l’entreprise ;
– Démontrer la valeur économique des technologies digitales ;
– Montrer les bénéfices métiers à exploiter les technologies émergentes ;
– Ouvrir le système d’information aux innovations tierces.